L’innovazione che sta investendo il settore manifatturiero si caratterizza per l’importanza di un aspetto fondamentale: il valore dei dati raccolti unito ad una visione integrata a 360°, che coinvolge tutti i livelli aziendali.
Le potenzialità sono quindi enormi, se le aziende italiane riusciranno a cogliere le opportunità a disposizione e saranno in grado di applicare le soluzioni ottimali per la propria attività.
Per aiutare le realtà italiane ad intraprendere il percorso più adatto alle singole esigenze, McKinsey ha individuato 8 aree in cui è possibile correggere le inefficienze e creare valore, oltre a 26 leve concrete che emergono dall’Industria 4.0. E’ il cosiddetto: “digital compass”.
Questo strumento però rischia di non sembrare sufficiente a realizzare i cambiamenti necessari.
Infatti Il problema attuale, soprattutto in Italia, riguarda la forte pressione che le aziende subiscono per digitalizzare modelli e prodotti.
Esistono diversi esempi di aziende storiche che hanno ottenuto un ricavo dell’80% dalle nuove entrate digitali, ma si tratta di una élite specifica, altamente strutturata e operativa a livello mondiale.
Le realtà come le PMI o anche aziende di spessore (ma che non hanno una dimensione internazionale) più che dotarsi di consapevolezza ed organizzazione, spesso si trovano a temere il cambiamento digitale, ipotizzando possibili perdite e minori profitti rispetto agli anni precedenti.
Quello che manca è l’adozione di un progetto a lungo termine che si fondi su pratiche di trasformazione assodate, la cui combinazione assicura le aspettative di profitto.
Per meglio comprendere la tipologia di pratiche necessarie, McKinsey ha condotto un sondaggio i cui risultati sono stati analizzati in due modi. Utilizzando più tecniche di classificazione di apprendimento automatico, ha identificato i “cluster” di pratiche di trasformazione digitale che sono strettamente associate alle prestazioni che superano le aspettative.
Ha anche utilizzato le analisi di regressione, per illustrare le pratiche che hanno avuto un effetto insolitamente grande sul miglioramento dei risultati di una trasformazione digitale (sempre rispetto alle aspettative).
Dopodiché ha isolato le caratteristiche di trasformazione che sono statisticamente significative sia nella spiegazione che nella previsione della probabilità di un successo eccezionale. Da tale analisi sono emersi cinque gruppi tematici di pratiche che muovono in particolare l’ago delle prestazioni.
L’applicazione delle pratiche in tutti e cinque i gruppi massimizza la possibilità che la trasformazione digitale di un’azienda superi le aspettative di prestazione.
Queste pratiche sono:
Definire priorità chiare. La possibilità che una trasformazione digitale sia eccezionalmente efficace è anche maggiore quando i dirigenti determinano quali elementi della trasformazione comportano scelte “difficili da invertire” che sono fondamentali per la direzione dell’azienda e concordano su come affrontare tali elementi.
Investire nel talento, soprattutto ai vertici. La trasformazione in un’azienda digitale richiede l’aggiunta di leader specializzati. Il Chief Digital Officer (CDO) è un membro essenziale dell’ensemble di leadership: tutte le aziende di successo hanno un CDO. Il Chief Analytics Analytics (CAO) è diventato un ruolo di leadership ancora più importante per trasformazioni digitali efficaci.
Impegnare tempo e denaro. Le prestazioni superiori alle aspettative sono 1,5 volte più probabili quando gli intervistati hanno affermato che la trasformazione digitale è stata una priorità assoluta per i leader senior dell’azienda. Le aziende devono inoltre riservare fondi sufficienti per le loro trasformazioni digitali.
Abbracciare l’agilità. La rapidità con cui concorrenti e clienti si muovono nell’economia digitale significa che le aziende devono rivisitare e riorganizzare le proprie priorità più spesso. L’agilità si manifesta spesso in tutta l’azienda. I dipendenti hanno maggiori probabilità di essere ricompensati per la generazione di nuove idee, l’assunzione di rischi adeguati e il rispetto delle pratiche di prova e apprendimento mentre perseguono opportunità.
Responsabilizzare le persone. Le trasformazioni digitali hanno maggiori probabilità di essere eccezionalmente efficaci quando le aziende danno alle persone ruoli e responsabilità chiari e affidano un “proprietario” a ciascuna iniziativa di trasformazione. La possibilità di risultati superiori aumenta anche quando le aziende ritengono le persone responsabili per il raggiungimento degli obiettivi individuali che gli sono stati assegnati.
Un team di gestione può avere scarso controllo sulla forza della concorrenza digitale che deve affrontare o sulla misura in cui il suo settore ha già digitalizzato o iniziato a subire cambiamenti nei suoi confini. Ma ha una notevole influenza sul grado in cui l’approccio di trasformazione digitale dell’organizzazione abbraccia queste pratiche, il che può ridurre l’incertezza e portare a risultati straordinari a portata di mano.